※下記は経営者通信12号（2011年5月号）から抜粋し、記事は取材時のものです。
―海外進出を検討しているかどうかに関わらず、事業承継の問題を抱えている中小企業も多いと思います。どのように後継者を育てればいいのでしょうか。
大前：後継者の育て方は簡単ですよ。後継者候補を3人選んで、別々のミッションを与えればいいんです。「既存事業の売上を伸ばす」、「コストを下げる」、「新規事業を生み出す」、この3つです。新規事業を任せるのは、若手がいいでしょうね。そして、5年後に結果を検証し、最も優れた成果を出した人材に社長を任せる。もちろん人柄も考慮の対象になりますが、何より結果を出すことが肝心です。そして、残りの2人は経営陣に残し、自分は引退する。会長職などに残って、いちいち経営に口を出してはいけません。この引き際が肝心です。
―なぜ後継者候補が3人も必要なのですか。
大前：1人の人間が売上を上げて、コストも下げて、イノベーションまで起こすなんてムリ。だから、それぞれ3人に任せるのです。基本的に、既存事業を改善して伸ばしていく能力と、新規事業を創り出して突破する能力は別。すべての能力を兼ね備えているのは、よほどの天才か創業経営者ぐらいです。
―もし有力な後継者候補がいない場合、どうすればいいのでしょうか。
大前：モデルケースのひとつはラオックスです。つまり、外資に買収してもらう。多くの場合、外国企業の強みはスピードと資金力、日本企業の強みは技術と経験です。こういった互いの強みをうまく融合させれば、さらなる成長が可能になります。ちなみにラオックスの場合、外資に買収されていなければ倒産していたかもしれません。倒産して従業員を路頭に迷わせるぐらいなら、買収された方がよっぽどいい。ただし、相手企業を見極めなきゃダメですよ。まずは取引先として付き合って、「信頼できる」と判断した後、資本を入れてもらうべきです。
―最後に、経営者へのメッセージをお願いします。
大前：経営者には“旬”があります。完全燃焼しようと思えば、経営者の旬は10年間。もし自らのピークを越えて、年中ベストコンディションで経営できなくなったと感じたら、一刻も早く後継者を探すべき。日本には後継者のいない中小企業が40％もあると言われています。死ぬまで会社経営に身を捧げる必要はありません。会社経営と同じくらいの精力を後継者探しにあてるべきです。経営は人がすべてです。もし後継者がいなかったら、自分の代で店じまいした方がいい。従業員に苦労を強いながら、経営を続ける意味はありません。店じまいは恥ではなく、勇気ある決断です。利益の出ているうちに、会社を売却してもいい。ハッピーリタイアして、幸せな余生を送ってください。
- プロフィール■大前 研一（おおまえ けんいち）
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1943年、福岡県生まれ。早稲田大学を卒業後、東京工業大学大学院で修士号を取得。その後、マサチューセッツ工科大学大学院で博士号を取得。株式会社日立製作所を経て、1972年にマッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社。ディレクター、日本支社長、アジア太平洋地区会長を歴任する。1994年にマッキンゼー・アンド・カンパニー・インクを退職。同年、英国の経済誌「エコノミスト」にて、現代社会の5人のグールー（思想的指導者）に選ばれる。2002年に中国遼寧省および、天津市の経済顧問に就任。2005年に本邦初の遠隔教育法によるMBAプログラム（現在のビジネス・ブレークスルー大学大学院）を開講し、学長に就任。現在は株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長、株式会社大前・アンド・アソシエーツなどの創業者兼取締役、アカデミー・キャピタル・インベストメンツやIDTインターナショナルの取締役などを務める。日本国内はもとより海外での評価も高く、経営や経済に関する多くの著書が世界各地で読まれている。
■設立／1998年4月 ■資本金／14億7,752万円
■売上高／19億2,640万円（2010年3月期） ■従業員数／67名（2010年3月31日現在）
■事業内容／
○マネジメント教育事業
○マネジメントコンテンツのプロバイダー事業
○通信衛星を利用したデジタル放送の委託放送事業
○遠隔教育システムコンサルタント及びサービスプロバイダー
○ビジネス・ブレークスルー大学運営
○ビジネス・ブレークスルー大学大学院運営
○ビジネス及びマネジメント専門コンテンツの企画・制作
○ビジネス及びマネジメントE-learning事業
○通信衛星を利用したデジタル放送の委託放送事業
○インターネット放送、衛星放送によるコンテンツプロバイダー
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