※下記は経営者通信13号（2011年7月号）から抜粋し、記事は取材時のものです。
―東日本大震災の影響で、日本全体の経済が悪化し始めています。今後の日本経済の展望を聞かせてください。
澤田：20011年3月期の決算では、多くの上場企業の業績が回復していました。ですから、経済的な影響はこれから大きくなるでしょう。この半年から1年は厳しいと思います。
―いつ頃、景気は回復すると思いますか。
澤田：それはリーダー次第ですよ。国家も企業もハウステンボスも経営。いかに早く立ち直らせるかはリーダーにかかっています。どこに早く手を打つかによって、景気も大きく変わります。たとえば、ハウステンボスは今年３月に売上が約1割、入場者数が約2割、前月から落ちました。大震災以降、海外のお客さんが激減したからです。しかし、素早く手を打った結果、4月には3割ぐらい伸ばすことができました。やり方次第で、すぐに数字は回復するわけです。ですから、もしリーダーがゆっくりやっていたら、日本経済は1年ぐらい落ち込んでしまうでしょう。しかし、スピーディーに手を打てば、半年で戻るかもしれません。
―大規模節電、放射能汚染、消費マインドの減退など、当分の間は不透明な経営環境が続きそうです。このような状況において、経営者はどのような考え方で経営にあたればいいのでしょうか。
澤田：こういう悪い時ほど、経営者は明るく元気にやらなきゃいけません。気持ちが暗くなると、業績もどんどん悪くなっていきます。だから、経営者は明るく、果敢に攻める。ポジティブにスピーディーに行動する。逆に調子のいい時は意識的に抑える。これが経営の基本です。
―現在のような不透明な時期こそ、積極性とスピードが大事だというわけですね。
澤田：ええ。やはり来月やるより、いまやった方がいい。成果が出るのが早いですから。ダメだったら、すぐにやめればいい。一番悪いのは、何もやらないこと。「ピンチはチャンス」ですが、ほうっておいたらピンチのままです。そもそも、経営の本質は変化に対応すること。経営環境はどんどん変化しているので、判断もスピーディーに変えるのは当然です。ずっと同じ状態が続いているわけがありません。 また、震災後は変化のスピードと複雑性がさらに増しました。だから、経営者は変化に素早く対応しなきゃいけない。「ダメだ、ダメだ」と嘆いていても、何も生まれませんよ。
―ここからはハウステンボス再建に関わる話を聞きたいと思います。ハウステンボスは1992年の開業以来、ずっと赤字を続けてきました。昨年に澤田さんが再建を引き受ける際は、周りから反対の声が多かったそうですが。
澤田：たしかに反対はありました。18年間ずっと赤字で、みんな失敗してきましたから。まず創業者が経営に失敗。次に日本興業銀行が立て直そうとしたのですが、赤字から抜け出せなかった。さらに野村證券グループのファンド（野村プリンシパル・ファイナンス）がプロの再建チームを送り込んでもダメ。各分野から一流の経営陣を集めたのに成功しませんでした。そして、誰も再建を引き受ける人がいなくなった。 そういう案件ですから、常識的に考えれば反対しますよ。ひとつ間違えば、何百億円も失った末、撤退することになりますから。
―なぜ、あえて火中の栗を拾ったのですか。
澤田：理由は3つあります。1つ目は、頼まれたから。長崎県の知事さん、佐世保市の市長さんに熱心に依頼されたのです。市長さんには3度もお越しいただき、熱いメッセージをもらいました。2つ目は、地域経済を再生したかったから。一時は「東のディズニーランド、西のハウステンボス」と並び称された長崎の象徴です。この誇るべきテーマパークを廃墟にしたら、地域経済にとっても、日本の観光産業にとっても大きなマイナスになると思いました。3つ目は、血が騒いだから。私はこれまで数多くの難しい案件を手がけてきました。航空業界に新規参入したスカイマーク、バブル崩壊後のオーストラリアのホテル、山一證券が潰れた後の山一グループの証券会社、モンゴルの赤字銀行･･･。難しかったからこそ、大きなやりがいがありました。
―澤田さんにとっては、3つ目の理由が一番大きいのではありませんか？
澤田：登山家は高くて険しい山があったら、登りたくなるでしょ？私は経営者だから、チャレンジャーだから、挑戦したくなりました。ハウステンボスは久々に高くて険しい山です。そんな案件はやってみたくなるじゃない（笑）。登っている途中で落ちる危険もありますが、地域のため、日本のため、自分のためにチャレンジすることを決めました。
―ハウステンボスは澤田さんが社長に就任してから、わずか半年で黒字に転換しました。経営を引き受けてから１年間の2011年3月累計では約10億円の経常利益を出しています。どうやって短期間で黒字化させたのですか。
澤田：1つ目は、従業員の意識を変えたこと。2つ目は、ムダな経費を削減したこと。3つ目は、お客さんを増やしたこと。つまり、従業員のモチベーションを上げて、コストを下げて、売上を上げた。そんなに難しくないよね。
―決して簡単ではないと思います。もう少し詳しく教えてもらえますか。
澤田：経費を2割削減して、売上を2割増やせば、上下合わせて4割変わります。すると、たいがいの企業は黒字になる。簡単ですよ。ただ、具体策は難しいけどね。まず売上を上げるポイントは差別化です。つまり、競合がやっていないことをやる。たとえば、東洋一のイルミネーション「光の王国」をつくったり、AKB48との共同イベントやガーデニングのワールドカップを開催したり。今年の4月からは人気マンガ『ワンピース』の大きな海賊船でハウステンボスの目の前に広がる大村湾をクルージングできるようにしました。ただし、大きなイベントを開催するにはお金がかかります。その場合、経費は1割だけ削減して、売上を3割上げればいいのです。実際、ゴールデンウィークの売上は前年より約6割もアップしました。
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※下記は経営者通信13号（2011年7月号）から抜粋し、記事は取材時のものです。
―では経費削減について具体的に教えてください。
澤田：一番大きな経費削減は、園内の1/3をフリーゾーンにしたことです。フリーゾーンとは、お客さんが無料で入場できるエリア。そこでは人も電気も一切使わず、大幅に経費をカットしました。無料なので、お客さんからの不満も出ません。その代わりに有料ゾーンを充実させました。もともとハウステンボスの面積はディズニーランドの約1.6倍あります。だから、有料ゾーンを2/3に縮小してもディズニーランドより広く、十分楽しめるわけです。
―なるほど。フリーゾーン以外に経費削減のポイントはありますか。
澤田：赤字サービスの廃止と業務効率化ですね。たとえば効率化のひとつとして、業務のスピードを1.2倍アップしました。従業員に「仕事のスピードを2割速くしよう」と伝えたのです。すると、10人で12人分の仕事ができるようになる。お客さんが２割増えても、人は２割増やさずに済むわけです。下手な普通、経営者は経費を下げるために人を切り、売上まで下げてしまいます。ですから、人件費以外の経費を削減しなければいけません。 ハウステンボスの場合、先ほど言ったように1/3をフリーゾーンにして、2/3の有料ゾーンに経営資源を集中投下しました。園内の馬車など、赤字のサービスも廃止。そして、利益の上がりそうなところに従業員をシフトしました。つまり、リストラは行わず、「選択と集中」を進めたわけです。
―「選択と集中」の判断基準は、各部門の数字ですか？
澤田：まずは数字をチェックして、赤字の原因を探ります。業種に問題があるのか、商品に問題があるのか、マネージャーに問題があるのか。そういった原因を分析し、黒字化の見込みが立てば残します。見込みが立たなければ、撤退する。ただし、投資のための赤字部門は残します。経営者が「必ず将来良くなる」と確信しているところですね。
―昨年、ハウステンボスは入場料を値下げしました。単純に考えると、売上アップにも経費削減にもつながりにくい気がしますが。
澤田：昨年は入場料を大幅に下げて、今年は少し上げました。ですから、昨年は集客が4割増えても、売上は2割しか増えていません。まずはお客さんに来てもらうことを第一に考えたからです。今年は戦術を変えて、集客は2割増でも売上は3～4割増えるようにしています。実際、2月はお客さんが2割しか増えませんでしたが、売上は4割ぐらい増えました。真冬の2月は一番お客さんが少ない時期なのですが、おかげさまで単月でも黒字になりました。
―不況下における価格設定は難しいと思います。澤田さんの考え方を聞かせてください。
澤田：顧客視点で考えれば、非常にシンプルです。お客さんが満足すれば、2割値上げしても来てもらえる。お客さんが満足しなければ、2割値下げしても来てもらえない。昨年4月は新しい施設やアトラクションが何もできていなかったので、入場料を安くする必要がありました。『ワンピース』のアトラクションもないし、「スリラー・ファンタジー・ミュージアム」というホラータウンもありませんでしたから。今年は昨年よりも内容が1.5倍充実したので、少し価格を上げました。大事なのは、提供している価値に対して適正な価格を設定すること。何も変えていないのに値上げをしてはいけません。もし価格を1.1倍にしても、顧客満足度が1.3倍になっていれば。お客さんは2割得している。それならば、お客さんは離れません。
―顧客満足度を「1.3倍」といった数値で感覚的につかむのは難しいと思います。澤田さんは、どのように数値化しづらい要素をとらえているのですか。
澤田：現場に行って、つかんでいます。『ワンピース』の海賊船なんか、頭の中のイメージよりも実物の方がカッコイイんだよ（笑）。自分の想像よりも満足度が高かった。あとは現場でお客さんの顔を見ていれば、だいたいわかりますよ。また、新しいアトラクションをつくったら、お客さんからアンケートをとります。もしお客さんが「おもしろくなかった」、「感動しなかった」と答えたら、価格を下げるつもりです。私たちが安いと思っていても、お客さんが高いと思ったらダメ。そういう細かい調整をしていきます。
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